Vlastimil Hrabal má za sebou budování velkých týmů v zahraničí i zkušenost s rozvojem fintech projektů v Asii. Dnes působí v českém startupu Kardi AI, který od roku 2022 vyvíjí technologii pro sledování srdečního rytmu a včasnou detekci arytmií. V pořadu Krotitel ředitelů na platformě FocusOn popisuje, jak se firma skutečně škáluje, proč růst vyžaduje systém a disciplínu a jak přemýšlet o expanzi bez iluzí.
Hrabal patří mezi manažery, kteří mají zkušenost s budováním struktur v extrémních podmínkách. Když nastupoval do Indie, začínal s malým týmem . „Začínali jsme v deseti lidech. Nakonec jsem ve svém oddělení skončil se čtyřmi a půl tisíci lidmi ,“ říká.
Podle něj je klíčové pochopit, že škálování není spontánní růst. Je to systém. „ Musí tam být data na řízení společnosti, reporting, procesy, struktura, trénink lidí a pravidelné vyhodnocování cílů. To jsou základy,“ zdůrazňuje. Růst bez procesů vede ke chaosu. Růst bez KPI vede k iluzím. A růst bez manažerské struktury končí tím, že všechno visí na jednom člověku.
„Firma začíná být velká ve chvíli, kdy už neznáte všechny lidi jménem,“ dodává. V tu chvíli musí řízení převzít systém.
Největší brzda? Zakladatel, který nedokáže ustoupit
Zásadní moment přichází ve chvíli, kdy se zakladatel musí přehoupnout z role operativce do role lídra. Hrabal popisuje zkušenost ze startupu v Hongkongu, kde jeden ze spoluzakladatelů nedokázal předat odpovědnost. ,,Byla to jedna z hlavních překážek, kvůli nimž firma nedokázala překonat první vážnou krizi,“ říká.
Problém nebyl v produktu ani v týmu, ale v tom, že zakladatel chtěl zůstat hlavní tváří a hlavním rozhodovatelem. Podle Hrabala je přechod do role lídra bolestivý, ale nezbytný. „Je potřeba dát odpovědnost lidem, které jste si vybrali a připravili, a dát jim šanci tu oblast řídit ,“ vysvětluje. Pokud zakladatel nedokáže delegovat, firma se zastaví. A často to přichází právě ve chvíli prvního většího růstu.
Investorům otevřeně. Jinak důvěru ztratíte
Růst přináší tlak investorů. Hrabal otevřeně říká, že nervozita nikdy nezmizí. „ Jsem nervózní před každým vystoupením. Ale nutí mě to se připravit.“ Základním pravidlem je podle něj transparentnost. „ Je potřeba mluvit pravdu. Říct, kde je problém, jak ho chcete opravit a jaký máte plán.“
Investoři podle něj neočekávají bezchybnost, ale kontrolu nad situací. Pokud manažer dokáže problém pojmenovat a navrhnout řešení, buduje důvěru. „ Když něco nevíte, je dobré si říct o pomoc. Investoři mají kontakty a zkušenosti,“ dodává.
Pilot, lokalizace, až potom expanze
Jednou z největších chyb při expanzi je podle Hrabala příliš rychlé škálování bez ověření modelu. V Indii proto nejprve pilotovali produkt v jednom městě. Teprve po vyhodnocení procesů a zpětné vazby ho rozšířili do 37 největších měst.
Klíčovým faktorem byla lokalizace. Indie má více než 20 států a desítky jazyků. „ Museli jsme mít call centra v 17 jazycích ,“ říká. Jazyková adaptace byla nutností. „Když si lidé půjčují peníze, mluví anglicky. Když je vracejí, mluví svým jazykem,“ popisuje.
Na Filipínách zase 70 % lidí nemělo bankovní účet. Řešením byla virtuální kreditní karta ve smartphonu . „Produkt musí řešit konkrétní problém,“ shrnuje.
Jak poznat skutečného manažera
Hrabal osobně najal přes 5 000 lidí. Při náboru nehledal perfektní CV, ale schopnost měřit výsledek. „Ptal jsem se: Jaký byl stav před projektem? Co jste změnil? Jaký byl výsledek před a po ?“ říká.
Celý rozhovor si můžete pustit jako video nebo podcast:
- Jak konkrétně budovat manažerskou strukturu od 10 lidí k tisícům zaměstnanců?
- Proč zakladatelé často sami brzdí růst své firmy?
- Jak pilotovat produkt před expanzí do desítek měst?
- Jak vybírat zahraniční trhy podle tvrdých dat?
- Co obnáší certifikace zdravotnického startupu a proč je podle Hrabala „peklem“?